Praxis-Projekte für KMU

Die Mischungsverhältnisse variieren sehr stark in Abhängigkeit von der Unternehmenskultur, von der Qualität und Quantität der verfügbaren Ressourcen sowie von der emotionalen Einbindung der Entscheidungsträger.

Nicht zuletzt bestimmen der Zeitpunkt, die Tragweite und die Vielfalt der Optionen, wie und wie gut Entscheidungen getroffen werden. Der Katalog möglicher Fehlerquellen ist lang:

Fehlende Zukunftsorientierung:  Entscheidungen sollen die Weichen für die Zukunft richtig stellen. Dafür müssen die langfristigen Rahmenbedingungen und Perspektiven berücksichtigt werden. Ideal ist es, wenn die Entscheidung bereits eine Lösung für ein Problem von morgen bereithält. Häufig ist es aber so, daß Entscheidungen nur Lösungen für die unmittelbare Gegenwart bereitstellen; mit der Folge, daß morgen eine neue Entscheidung für eine neue Lösung getroffen werden muss. Ein enormer, wiederkehrender Aufwand.

Halbherzige Entscheidungen: Solange kein wirklicher Entscheidungszwang vorliegt, wird vielfach nach Einfachlösungen gesucht. Die Argumentation: „Damit machen wir nichts falsch.“ Das Problem ist scheinbar vom Tisch. Die Kehrseite der Medaille ist aber auch, daß man mit derartig motivierten Entscheidungen auch nichts wirklich richtig macht. Sogenannte „Goldene Mitte-Entscheidungen“ bieten häufig keine finalen Lösungsansätze, sondern verschieben die Problematik auf einen späteren Zeitpunkt. Das Resultat: Eine neue Entscheidung wird früher oder später fällig und erfordert einen erneuten Ressourcenaufwand.

Zu starker Fokus auf den Gruppenkonsens: Naturgemäß haben Entscheidungsträger unterschiedliche Interessen und Perspektiven, die manchmal schwierig in Einklang zu bringen sind. Dann wird nach sogenannten „eierlegenden Wollmilchsäuen“ gesucht, die die Interessen aller Beteiligten möglichst gut verbinden. Dabei gerät das eigentliche Problem häufig in den Hintergrund und die so getroffenen Entscheidungen sorgen dafür, dass alle sich gut fühlen, aber nichts wirklich besser wird. Viel Aufwand für wenig Wirkung.

Überschätzte Kontrollierbarkeit: Die Fähigkeiten, die Auswirkungen von Entscheidungen zu überprüfen, wird häufig überschätzt, weil erfolgte Veränderungen nicht 1:1 einer einzelnen Entscheidung zugerechnet werden können, sondern verschiedene Ursachen hat. Allgemein gehört zu diesem Verhalten, daß positive Erwartungen auf einem bekannten Terrain überbewertet werden, im Umkehrschluss aber Risiken, die auf unbekanntem Terrain liegen, nicht ausreichend in Betracht gezogen werden. Kein Wunder, daß die Ergebnisse dann schlechter sind, als ursprünglich vorhergesehen.

Allgemeine Aversion gegen Verluste: Hier handelt es sich um ein risikoscheues Entscheidungsverhalten, das darin begründet liegt, daß mögliche negative Effekte emotional viel höher bewertet werden als mögliche positive Effekte. Dazu gehört auch, dass bereits entstandene Kosten fälschlicherweise in die Entscheidungsfindung einfließen, obwohl sie für die Zukunft absolut nicht relevant sind. Die Verlustaversion wird auch von Entscheidungsträgern bewusst als taktisches Mittel eingesetzt, um Entscheidungen im eigenen Sinn zu lenken. Verlustaversion bedeutet für das Unternehmen meisten verpasste Chancen. Die Zeitfenster für Ent- scheidungen schließen sich. Das Motto: „Reaktion statt Aktion“. Die Begründung: „Es ist klüger, von den Fehlern anderer zu lernen.“ Das ist aber häufig ein Trugschluss. Denn so richtig lernt man nur aus den eigenen Fehlern.

Zu starke Orientierung an sogenannten „Ankerwerten“: Heute ist normal, daß bekannte Erfahrungswelten für die Zukunft nicht unbedingt  gültig sind. Wesentliche Entwicklungen (game changer) passieren mit gefühlter Lichtgeschwindigkeit und verändern ganze Branchen innerhalb von wenigen Jahren (wie z. B. Digitalisierung, Miniaturisierung, Individualisierung, Asiafizierung). In diesen Fällen helfen keine Erfahrungswerte (Ankerwerte), sondern hier sind alternative Lösungswege und fremde Blickwinkel gefragt. Beispiel Nokia: In 5 Jahren vom Champion zum Looser. Heutzutage ist es noch essentieller, weit über den Tellerrand auf benachbarte oder fremde Branchen und Märkte zu schauen, um das Koordinationssystem neu zu justieren.

Übersteigertes Selbstbewusstsein: Ein gutes Selbstbewusstsein ist wichtig, ein übersteigertes Selbstbewusstsein ist aber gefährlich. Wenn ein Entscheidungsträger heutzutage nicht mehr weiß, was er nicht weiß, dann überschätzt er sein Wissen und seine Fähigkeiten. Objektive Entscheidungskriterien werden subjektiviert, z. B. indem Informationen rein subjektiv bewertet werden oder indem sogar rein subjektiv nach Informationen für Entscheidungen gesucht wird. Ein derartiges Entscheidungsverhalten reduziert die Qualität der Entscheidung i.d.R. maßgeblich.

Der Zeitbedarf wird unterschätzt: Ein Problem, das viele kennen: Großer Optimismus. Der skizzierte  Entscheidungsweg liegt auf der Ideallinie. Nun sorgen aber Engpässe oder Stolpersteine dafür, daß zusätzliche Stopps notwendig sind oder Umwege genommen werden müssen. Wenn eine ultimative deadline vorhanden ist, dann gerät die Entscheidung in Gefahr. Die Zeit, die man am Anfang verloren hat, kann man i.d.R. nicht wiedergewinnen. Im ungünstigen Fall wird eine Entscheidung obsolet, weil der Termin verpasst wurde. Im anderen Fall wird eine Entscheidung getroffen, die zu einer Notlösung führt. Beides ist nicht empfehlenswert.

Verhaltensintransparenz: Transparenz bezieht sich auf das, was man sehen kann. Es gibt aber auch Verhaltensweisen, die sind nicht sichtbar, sondern müssen auf andere Weise entschlüsselt werden. Dazu gehören z.B. die Wirkung von internen Beziehungen  oder gegenseitigen Abhängigkeiten. Weitere Verhaltensweisen sind Partikularinteressen, Funktionsorientierung sowie Hierarchie- oder Reputationsaspekte. All diese Dinge bestimmen die Motive und die Motivation der Entscheidungsträger und fließen „huckepack“ in Entscheidungen ein. Sie dienen nicht unbedingt der Sache und verwässern in hohem Maße die Qualität der Entscheidung.

Tunnelblick: Gelegentlich ist das Sichtfeld objektiv oder subjektiv für Entscheidungen begrenzt. Im ersten Fall müssen Entscheidungen unter erhöhter Unsicherheit getroffen werden. Das Motto: „Augen zu und durch“. Problematisch ist es, wenn keine „Wiederherstellungszeitpunkte“ definiert sind oder wenn kein Notfallplan existiert. Subjektive Eingrenzungen des Sichtfeldes liegen vor, wenn blindes Vertrauen oder eine allgemeine Betriebsblindheit vorliegt oder die Macht der Gewohnheit dominiert. In diesen Fällen wird der Entscheidungs-korridor systematisch eingeengt. Das führt in vielen Fällen zu suboptimalen Entscheidungen mit bescheidenen  Resultaten.

Bildquelle: SnapwireSnaps / www.pixabay.com                                                                                                         zurück...