Viele KMU-Unternehmer beschäftigen sich nicht ausreichend mit ihrem Unternehmenswert. Der Unternehmenswert ist häufig die größte Vermögensposition bzw. einer der größten Vermögens-

werte des Unternehmers oder der gesamten Unternehmerfamilie. Umso erstaunlicher ist es, daß

dieser Teil des Vermögens sehr häufig nicht aktiv optimiert wird. Wie kann ein Unternehmer diesen

fatalen Fehler korrigieren?

Der Unternehmenswert ist kein reiner Formelwert, der sich im einfachsten Fall aus bestimmten Multiples

vom Jahresumsatz oder vom EBIT ergibt bzw. aus einer differenzierten Nutzung von anerkannten

Rechenmodellen resultiert.

 

Das normale Tagesgeschäft lässt normalerweise leider wenig oder keinen Raum, um diesen wichtigen

Wert pro-aktiv zu gestalten. Daher ist eine separate Lösung im Rahmen eines Projektes angezeigt.

 

In der heutigen Zeit können einzelne Business-Szenarien binnen Quartalsfrist komplett verschwinden.

In einigen Branchen werden ganze Geschäftsmodelle innerhalb weniger Jahre digitalisiert, chinafiziert

oder durch Handelsbeschränkungen kurzfristig unterbunden.

 

Die hohe Transparenz der Märkte sorgt dafür, daß neue und erfolgreiche Geschäftsmodelle oder

innovative Produkte innerhalb kurzer Zeit kopiert werden können und damit neue Marktstandards setzen.

Daher verlieren die klassischen harten Parameter für den Unternehmenswert (EBIT, Cash Flow, Substanzwerte, Vermögens- oder Kapitalstruktur, etc.) immer mehr an Bedeutung und werden durch

weiche und dynamischere Faktoren ersetzt, die der Marktvolatilität zunehmend Rechnung tragen.

 

Zu diesen Faktoren gehört u.a. die dynamische Marktposition. Hier wird der Unternehmenserfolg mit

dem Erfolg der Wettbewerber verglichen, um die Richtung und die Geschwindigkeit der Unternehmens-entwicklung zu bewerten. Darauf aufbauend werden auch die vorhandenen und angestrebten Produkt/Kunde/Anwendungs-Kombinationen überprüft.

 

Weitere Faktoren sind die qualifizierte dynamische Bewertung der Kunden und Lieferanten und das Profiling wichtiger Kooperationspartner. Auch hier wird gemessen, wie sich die Unternehmensposition über den Zeitablauf verändert hat und welche Zukunftspläne existieren.

 

Das unternehmensinterne Kooperationsmodell entscheidet in Verbindung mit dem vorhandenen Personalkonzept über die Agilität des Unternehmens. Dieser Faktor entscheidet immer mehr, wie 

schnell und flexibel das Unternehmen auf Marktveränderungen reagieren kann.

 

Die limitierenden Faktoren des Unternehmens können im Rahmen einer Abhängigkeiten-Matrix erfasst

und strukturiert werden. Das Ziel ist die allgemeine Reduzierung der bestehenden internen und externen Abhängigkeiten und der sukzessive Aufbau von mehr Erfolg versprechenden Alternativen und Optionen.

 

Die Agenda für die Infrastruktur setzt den Rahmen für die effektive und effiziente Entwicklung der Infrastruktur auf mittelfristige Sicht. Hiermit soll sichergestellt werden, daß alle Investitionen und Ressourcenanpassungen vorausschauend abgestimmt werden, um Fehlentwicklungen zu vermeiden.

 

Die Wissensbilanz dokumentiert das zentrale Wissen und Know How im Unternehmen und zeigt aber

auch die entsprechenden Defizite im Unternehmen auf. Die Maßgabe ist, das notwendige Wissen zu

sichern bzw. für die Zukunft zu entwickeln.

 

Das Chancen-/Risiken Profil zeigt für den Unternehmer strukturiert auf, auf welche Veränderungen

er sich einstellen muss und wie er sich dagegen absichern kann. Dadurch hat er die Möglichkeit, sich

bei aktuellen operativen Entscheidungen viel besser an den zukünftigen Erfordernissen zu orientieren.

Damit werden idealerweise Fehlentscheidungen oder zu viel “Hin und Her“ reduziert bzw. vermieden.

 

Die vorgenannten Analysen liefern das Gerüst für ein Maßnahmenbündel, daß ein Unternehmen agil werden lässt. Durch die schrittweise Umsetzung der Maßnahmen wird das Unternehmen zunehmend agil.

 

Das steigert ganz deutlich das Interesse von familieneigenen Nachfolger, den Betrieb zu übernehmen. Gleichermassen steigert es die Bereitschaft von externen Interessenten, einen Kauf des Betriebs in Erwägung zu ziehen und einen angemessenen Kaufpreis zu zahlen.

In einem agilen Unternehmen gibt es mehr Arbeitsfreude und eine höhere Leistungsbereitschaft.

Die Mitarbeiter sind stolz auf ihr Unternehmen und haben insgesamt eine deutlich höhere Motivation.

 

Die Arbeitsplätze in einem agilen Unternehmen sind erfahrungsgemäss viel sicherer. Ein nachweislich

agiles Untermehmen hat es wesentlich leichter, Leistungsträger zu halten und neue gute Mitarbeiter

und Talente zu gewinnen. Das wiederum ist sehr oft sogar eine zwingende Voraussetzung, um das Unternehmen erfolgreich im Markt zu entwickeln