Wie ein erfolgreicher Familienunternehmen in nur knapp 4 Monaten scheitern kann! Welche fatalen Fehler ein guter Unternehmer auf alle Fälle vermeiden muss.

Krise bei Familienunternehmen

Welche kritischen Fehler ein Unternehmer unbedingt vermeiden muss!

Es gibt Situationen, da kommt einfach alles zusammen: Akute Fehler und Versäumnisse aus der Vergangenheit.

Unter Druck werden die falschen Entscheidungen getroffen. Schnell steht viel mehr im Risiko, als man jemals für möglich gehalten hätte. Gerade dann, wenn man sich auf andere verlassen muss. Lesen Sie, wie eine derartige Risikokette ablaufen kann.

Die Gründerleistung

Der Vater hatte das Unternehmen als kleinen Handwerksbetrieb gegründet und schrittweise erweitert.

Als Max Weber es vor 23 Jahren vom Vater übernommen hat, wurden bei einem Umsatz von DM 6,7 Mio. fast 40 Mitarbeiter beschäftigt.

Familienunternehmen: Erfolg wird multipliziert

Die Unternehmerleistung

Schrittweise hat Max Weber das Unternehmen weiter ausgebaut. Er hat kräftig in neue Maschinen investiert. Wo früher einfache Bauteile für den regionalen Markt produziert wurden, werden heute im 2-Schichtbetrieb komplette Komponenten für den internationalen Markt hergestellt. Das Unternehmen ist mittlerweile als System-Lieferant bei mehreren Weltmarktführern in unterschiedlichen Branchen gelistet. Es erwirtschaftet eine überdurchschnittliche Rendite. Der Umsatz schnellte in den 23 Jahren auf nahezu EUR 47 Mio.

Zum 31.12.2015 wurden im Stammwerk und in den 2 Auslandsniederlassungen (Vertrieb und Service)

148 Mitarbeiter beschäftigt.

 

Der Unternehmer

Max Weber ist Vollblut-Unternehmer. Um die wichtigsten Dinge hat er sich immer selbst gekümmert.

Die Vertriebsabteilung wird von einem erfahrenen Vertriebsleiter geleitet. Um die Key Accounts kümmert sich Max Weber allerdings ganz persönlich. Bei der Entwicklung neuer Produkte setzt Max Weber auf eine enge Zusammenarbeit mit diesen Hauptkunden. Dabei kommt ihm die eigene Ausbildung als Wirtschaftsingenieur zugute, weil er sich im kritischen Dreieck Funktionalität - Qualität - Wirtschaftlichkeit sehr gut auskennt.

Wenn Max Weber morgens seinen Betriebsrundgang macht, stoppt er an vielen Fertigungsstationen, um Verbesserungsideen direkt mit den Mitarbeitern vor Ort zu besprechen. Er hat einen erfahrenen Fertigungs-leiter, der die Optimierungsideen von Max Weber auf den Punkt umsetzen kann. Max Weber hatte vor 2 Wochen seinen 58. Geburtstag. Trotz seiner regelmäßigen 60 Std. Wochen ist er fit und hat Freude bei der Leitung seines Betriebes.

Familienunternehmen: Inhaber sind Allrounder

Die Zukunft

Über die Nachfolge braucht er sich keine Gedanken machen. Er ist zum zweiten Mal verheiratet. Seine zweite Frau interessiert sich überhaupt nicht für den Betrieb. Aber der gemeinsame Sohn wird im nächsten Jahr sein BWL-Studium abschließen und will dann in den Familienbetrieb einsteigen. Zurzeit konzentriert er sich voll und ganz auf sein Studium und ist daher nur sehr selten im Betrieb. Die beiden Kinder aus erster Ehe haben andere Interessen entwickelt, so daß sie für eine Übernahme des Betriebes nicht in Frage kommen. Die Tochter ist verheiratet und lebt mittlerweile in Australien. Der ältere Sohn ist Umweltwissenschaftler bei einer Provinzregierung in Kanada.

 

Das Unvorhersehbare

Auf der nächtlichen Rückfahrt von einem Vertragsgespräch in den Niederlanden bemerkt Max Weber zu spät, daß sich auf der Autobahn ein Stau gebildet hat. Er kann nicht mehr rechtzeitig abbremsen und kollidiert mit einer zu hohen Geschwindigkeit mit einem stehenden LKW. Aufgrund der schwerwiegenden Verletzungen versetzen ihn die Ärzte für 32 Tage in ein künstliches Koma. Er erholt sich nur langsam. Nach 59 Tagen erteilen die Ärzte die Freigabe, ihn wieder auf betriebliche Dinge anzusprechen. Nach 74 Tagen verlässt er das Krankenhaus und tritt sofort eine 6wöchige Rehabilitationsmaßnahme an. Nach insgesamt 121 Tagen lässt er sich zum ersten Mal nach dem Unfall in den Betrieb bringen. In den letzten 4 Monaten hat sich viel verändert.

Familienunternehmen: Rettungsabteilung Fehlanzeige

Was ist in der Zwischenzeit passiert?

 

Der Sohn übernimmt

Der jüngste Sohn hat sofort sein Studium unterbrochen und ist nach Hause zurückgekehrt. Er hat die Mitarbeiter über den Unfall unterrichtet. Obwohl er nicht eingewiesen ist, hat er zuerst einmal die kommissarische Leitung der Firma übernommen. Sofort versucht er, über bekannte Personalberater und Interimsagenturen einen erfahrenen Interims-Geschäftsführer in das Unternehmen zu holen. Da er an vielen Stellen gleichzeitig eingreifen muss, kann er das erforderliche Suchprofil erst nach 4 Tagen erstellen.

 

Die wichtigste Aufgabe

Die Angebotsfrist für einen Großauftrag läuft in 9 Tagen ab. Dieser Nachfolgeauftrag würde die Produktion über 9 Monate zu ca. 35% auslasten. Anhand der vorhandenen Unterlagen über die vorherigen Aufträge führt er die Kalkulationen durch. Bei der Angebotserstellung wird er vom Fertigungs- und Finanzleiter unterstützt. Die geplanten Deckungsbeiträge sehen gut aus. Die Zusage des Kunden kommt bereits 1 Woche später.

 

Nach 4 Wochen konnte immer noch kein passender Interims-Geschäftsführer gefunden werden. Der Sohn intensiviert die Suche und spricht weitere Personaldienstleister an.

 

Die Produktion für den Großauftrag rollt an. Der Liefertermin für die erste Tranche liegt zwar erst in 6 Wochen, aber um die großen Mengen zeitgerecht liefern zu können, muss vorproduziert werden. Dazu werden alle freien Kapazitäten genutzt.

 

Die Einarbeitung des Sohnes ist schwierig. Dokumentationen gibt es nur ansatzweise. Auch die weiteren Führungskräfte sind nur eine begrenzte Hilfe, da sie in viele Überlegungen und Entscheidungen des Vaters nicht eingebunden waren. Nach 6 Wochen steht dem Sohn immer noch kein erfahrener Interims-Geschäftsführer zur Seite.

Familienunternehmen: Zeitdruck im Krisenfall

Die Alarmmeldung

Nach 59 Tagen kommt eine Alarmmeldung des Kunden. Die erste Charge des Großauftrages wird abgewiesen. Ein neuer Qualitätsparameter wurde bei der Produktion nicht ausreichend berücksichtigt.

Da der Kunde die Teile weiterverarbeitet und die Großkomponenten in der Luftfahrtindustrie absetzt, ist

die Qualität nicht verhandelbar. Der Gesamtschaden incl. Rücktransport, Pönalen und Stornierung der zweiten Tranche liegt bei über 3 Millionen Euro. Da der Gesundheitszustand des Vaters immer noch sehr kritisch ist, wird er darüber nicht umgehend informiert.

 

Die Bank kommt ins Spiel

Durch einen puren Zufall (die Frau des Fertigungsleiters hat leichtfertig bei der Hausbank über diesen

Vorfall berichtet) erfährt die kreditgebende Bank von dem Problem. Da für einen der Kredite eine Anschluss-finanzierung ansteht, sucht die Hausbank kurzfristig das Gespräch mit dem Unternehmersohn.

Dabei unterlässt es dieser, die Bank auf die Probleme mit dem Großauftrag hinzuweisen. Nachfragen nach dem Gesundheitszustand des Vaters werden nur unwillig und unspezifisch beantwortet. 5 Tage später teilt die Hausbank mit, daß der Kredit aufgrund eines aktualisierten bankeninternen Ratings nicht verlängert werden kann. Jetzt informiert der Sohn den Vater, der sich in derzeit in der Rehabilitationsmaßnahme befindet.

Der Vater erleidet einen gravierenden Rückfall, so daß die Ärzte sich genötigt sehen, den Patienten vorübergehend komplett abzuschotten. Nur die Ehefrau erhält ein Besuchsrecht.

Familienunternehmen: Die Risikokette

Endlich Hilfe

Nach 94 Tagen konnte endlich ein ausreichend erfahrener Interims-Geschäftsführer gewonnen werden.

Er erhält einen Vertrag für 6 Monate und wird in 14 Tagen mit seiner Tätigkeit beginnen. Nach seiner schnellen Einarbeitung ist die erste wichtige Aufgabe für ihn, das Gespräch mit der Bank zu suchen.

 

Der Unternehmer kommt zurück

Nach 121 Tagen kommt Max Weber zurück in sein Unternehmen. Langsam will er die Geschäfte wieder übernehmen – zuerst einmal nur halbtags. Die Ärzte haben ihn vor einem vollen Einstieg gewarnt.

Die Stimmung im Unternehmen ist schlecht. Alle beschweren sich über den neuen Geschäftsführer.

Der Termin bei der Bank hat bereits stattgefunden. Die Bank hat eine Verlängerung des Kredites abgelehnt und darüber hinaus angekündigt, auch einen weiteren Kredit nicht zu verlängern.

 

Der Sohn hat nach besten Kräften versucht, das Unternehmen am Laufen zu halten. Trotzdem hat der Fertigungsleiter aufgrund eines Zerwürfnisses mit dem Interims-Geschäftsführer abrupt gekündigt.

Der Sohn konnte den Konflikt nicht wirksam entschärfen. Aufgrund eines alten Vertrages mit kurzen Kündigungsfristen und der offenen Urlaubsansprüche wird er bereits in 10 Tagen das Unternehmen

verlassen und bei der Konkurrenz beginnen.

Familienunternehmen: Auch Unternehmer dürfen sich nicht übernehmen

Die ersten Aktionen

Max Weber ist bewusst, daß sein Unternehmen in höchster Gefahr ist. Er führt ein erstes Gespräch mit dem Interims-Geschäftsführer. Direkt nach diesem Gespräch erhält dieser seine Kündigung und wird gebeten,

daß Betriebsgelände umgehend zu verlassen. Als er danach die Bank anruft, wird ihm unmissverständlich mitgeteilt, dass die Kredite auf keinen Fall verlängert werden. Darüber hinaus erhält er von der Bank die folgende Information: „Man hätte am Markt gehört, daß ein direkter Konkurrent das Unternehmen gerne für kleines Geld übernehmen würde.“

Familienunternehmen: Reset mit Risikomanagement

Frage:

 

Was wäre anders gelaufen, wenn Max Weber ein wirksames Risiko-Management eingeführt hätte

oder über ein effektives Unternehmer-Controlling verfügen würde? Hier ist eine Auswahl:

 

1. Notfallhandbuch

Im Rahmen der Risikoanalyse hätten wir das Erstellen eines Notfallhandbuchs empfohlen. Wir hätten ein Muster-Notfallbuch zur Verfügung gestellt und bei der Aufbereitung der wichtigen Informationen unterstützt. Mit einem Notfallhandbuch haben die Vertreter des Unternehmers in Not- und Krisenfällen sofort alle wichtigen Informationen und Anweisungen zur Hand, damit sie sofort konfliktfrei agieren können.

Familienunternehmen: Das Notfallhandbuch ist Pflicht

2. Interne Vertretungsregelungen

Anhand einer Wissens- und Kompetenzanalyse hätten wir die wichtigen Wissens- und Kopfmonopole identifiziert. Anschließend  hätten wir für eine angemessene Dokumentation von unternehmenskritischem Wissen sowie wichtigen Kompetenzen, Entscheidungen und externen Beziehungen gesorgt.

Für alle wichtigen Aufgaben, Entscheidungen und Kontakte hätte es jeweils einen gut informierten Vertreter gegeben, der in einer Krisensituation legitimiert ist und schnell eingreifen kann.

 

3. Vertragsrisiken

Insbesondere für Großaufträge hätten wir eine Risiko-Checkliste zur Verfügung gestellt, mit der ganz systematisch alle wesentlichen Vertragsrisiken verprobt werden können. Damit wäre der entscheidende

Fehler bei der Vertragsgestaltung mit dem Großkunden wirksam vermieden worden.

Familienunternehmen: Checklisten für Verträge

4. Einweisung des Nachfolgers

Wir hätten ein Einarbeitungsprogramm für den potentiellen Nachfolger erarbeitet und bei Bedarf im Finanz-bereich für alle erforderlichen Schulungen gesorgt. Im Rahmen eines Schnell-Kurses hätten wir den Nach- folger in allen wichtigen Finanz-Tools & -Techniken unterwiesen. Falls notwendig, wären wir bei Adhoc-Problemen schnell zur Stelle. In keinem Fall wäre der potentielle Nachfolger vollständig unvorbereitet auf

eine Krisensituation wie diese getroffen.

 

5. Bestellung eines Beirates

Firmen dieser Größenordnung benötigen im Regelfall einen Beirat. Dazu hätten wir eine Beiratsordnung nebst Vorschlägen für Beiratsmitglieder vorgelegt. Der Beirat spielt gerade in Krisensituationen eine wichtige Rolle und sorgt dafür, daß kompetente Unterstützung schnell bereitsteht.

Familienunternehmen: Hilfe untereinander

6. Finanzierung

Bei Analyse der Finanzierungsquellen hätten wir eine Diversifizierung der Finanzierung vorgeschlagen, so daß die Bedeutung besonderer individueller Beziehungen (in diesem Fall Unternehmer – Bank) reduziert worden wäre. Wir hätten eine Bankenkommunikation erstellt und alternative Finanzierungsquellen gesucht. Darüber hinaus hätten wir einen Leitfaden für die Kommunikation mit den Geldgebern zur Verfügung gestellt, so daß die Kommunikationsfehler des Sohnes mit der Hausbank in dieser Form nicht passiert wären.

 

7. Verbandsmitgliedschaften

Eine Mitgliedschaft in Verbänden oder Unternehmergruppen bietet viele Vorteile. Im Rahmen der gegen-seitigen Unterstützung ist es nicht ungewöhnlich, daß bei Notfallsituationen besonders geeignete Führungs-kräfte für einen begrenzten Zeitraum einen befreundeten Unternehmer unterstützen. Dadurch hätte sich die langwierige Suche nach einem Interims-Geschäftsführer entscheidend verkürzt. Schwerwiegende Fehler hätten vermieden werden können.

Familienunternehmen: Verbandsmitgliedschaft ist wichtig

8. Vertraulichkeitsregelung

Teil eines wirksamen Risiko-Managements ist eine eindeutige Vertraulichkeitsregelung  Was wichtig ist, darf nicht interpretationsfähig sein. Wir hätten eine einfache aber wirkungsvolle Regelung nebst einem internen Nachschulungsplan zur Verfügung gestellt. Die Weitergabe von sensiblen Informationen durch Unbefugte an die Bank wäre in dieser Form vermutlich nicht passiert. Vielmehr wäre die Bank persönlich auf direktem Wege informiert worden. Dazu hätte auch eine Information über den Gesundheitszustand des Unternehmers gehört.

 

9. Personalverträge

Teil einer Risikoanalyse ist die Beurteilung von Schlüsselpersonal und Nachwuchskräften. Damit wichtiges Know-How für das Unternehmen zu jeder Zeit sichergestellt werden kann, müssen Personalverträge angepasst werden und das unternehmenskritische Wissen muss verteilt und z.T. dokumentiert werden.

Familienunternehmen: Wissensbrücken statt Kopfmonopole

10. Der längerfristige Unternehmenswert

Die Herleitung eines nachhaltigen Unternehmenswertes ist ebenso Teil einer Risikoanalyse. Ein recht einfacher Unternehmenswert kann häufig schon mit der Hilfe von simplen Kalkulationen (Multiplikatoren) näherungsweise bestimmt werden.

 

Erster Schritt bei einem Unternehmensverkauf ist häufig die Abgabe eines ersten vorläufigen Angebotes.

Vor Abgabe eines verbindlichen Angebotes wird das Unternehmen vom potentiellen Erwerber aber strukturiert durchleuchtet. Alle Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken werden in das finale Kaufangebot hineinkalkuliert.

 

Stellt die Person des Unternehmers einen zu großen Teil des Unternehmenswertes dar (Kopf- und Beziehungsmonopole, keine gute zweite Ebene, wenig Dokumentation, etc.) so erfolgen hohe Abschläge vom Kaufpreis oder die Übernahme scheitert komplett. Denn es gibt heutzutage viel einfachere und billigere Wege, um Kunden zu übernehmen, Konkurrenzprodukte herzustellen oder um Märkte zu übernehmen. Mangels Interessenten sind Unternehmen in diesen Fällen  nahezu unverkäuflich. Daher liegt es im Interesse des Unternehmers, das Unternehmen so zu organisieren, daß der Unternehmenswert tatsächlich auch im Unternehmen steckt und dieser Wert für Interessierte erkennbar ist. Risikomanagement sorgt dafür.

 

Familienunternehmen: Unternehmenswert sticht kurfristige Rendite

11. Private Regelungen

Ebenso hätte die Risikoanalyse aufgeworfen, dass kein Testament des Unternehmers vorliegt. Gerade in diesem Fall, wo die Kinder aus erster Ehe kein Interesse am Unternehmen haben und im Ausland leben, könnten im Todesfall des Unternehmers deren Ansprüche eine Weiterführung des Betriebes verhindern.

Das Testament sichert die Weiterführung des Betriebes im Sinne des Unternehmers. Es schützt damit die Lebensleistungen, die im Unternehmen stecken.

 

 

Fazit:

Auch für Familienunternehmen ist ein wirksames Risikomanagement unverzichtbar und überlebenswichtig.

Es deckt die Schwächen und Risiken auf, bevor sie eintreten können. Aufgrund der externen Perspektive

und der strukturierten Analysemethoden ergibt sich eine objektive Beurteilung der Unternehmenssituation (Fakten statt Bauchgefühl).

 

Die wesentlichen Risiken werden im Rahmen eines Maßnahmenkataloges entschärft. Darüber hinaus bekommt das Unternehmen zusätzlichen Spielraum, um bekannte Geschäftsrisiken zu erhöhen bzw. um

neue Risiken einzugehen. Im Falle des Eintritts einzelner Risiken sorgen die getroffenen Maßnahmen wirksam dafür, daß keine wesentlichen Schäden oder Verluste entstehen.

 

Ferner erlaubt die systematische Analyse einen gezielten Ausbau der identifizierten Stärken sowie die Nutzung der evaluierten Chancen. Ein Risikomanagement ist für das Unternehmen gleichzeitig immer auch ein Chancenmanagement.

Familienunternehmen: Risikomanagement ist immer auch Chancenmanagement

Große Unternehmensschäden entstehen immer dann, wenn eine Verkettung mehrerer Risiken auftritt und vorab keine wirksamen Gegenmaßnahmen getroffen wurden. So kann das absolut Unvorstellbare ganz schnell passieren und die Unternehmens-Existenz kosten -  wie in diesem Fall:

 

Fehlende Vertretung + Fehlproduktion + Vertraulichkeitsverletzung + Kommunikationsfehler mit Kreditgeber.

 

Eine aus interner Sicht durchgeführte Risiko- und Chancenanalyse verfehlt ihre Wirkung, weil sie zu subjektiv ist und mit viel Bauchgefühl erfolgt. Gewohnheitsverhalten, interne Abhängigkeiten und auch die übliche Betriebsblindheit begrenzen ganz massiv deren Nutzen.

 

Familienunternehmen: Kein doppelter Boden

Bildquellen: geralt / www.pixabay.com,Peggy_Marco / www.pixabay.com, 3dman_eu / www.pixabay.com                           Der Name des Unternehmers wurde geändert.        zurück....

 

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