Wenn es im Unternehmen unerwartete Risiken oder andere Abweichungen mit starker Ergebnisrelevanz gibt, ist meist der Finanzverantwortliche der Dumme. Je höher die Ergebnisrelevanz, je später die Aufdeckung – desto schlimmer die Folgen. Als Entdecker oder Überbringer der Ergebnisveränderungen wird ihm schnell eine “gewisse Geschäftsferne“ oder “ ein mangelhafter Überblick“ vorgeworfen. Die wichtige Frage: Wie kann man sich am besten vor diesen prekären Situationen schützen?

Alle wissen: Positive und negative Entwicklungen im Unternehmen schlagen sich früher oder später auch in den Finanzzahlen nieder. Ganz egal, ob es sich um verlorene Kunden, Projektverzögerungen oder eine Fehlbesetzung einer Führungskraft handelt, für den Finanzverantwortlichen ist es sehr wichtig, möglichst frühzeitig und umfassend über derartige Entwicklungen und deren mögliche Folgen informiert zu sein. Nur so kann er rechtzeitig den Latest Estimate anpassen und gravierende Effekte auf die Finanzzahlen verhindern oder zumindest glätten.

Im Mittelstand sind die Voraussetzungen grundsätzlich günstig. In vielen Unternehmen, ganz besonders in Familienunternehmen,  gibt es eine gute und proaktive Zusammenarbeit der Führungskräfte. Diese basiert auf einem stabilen Sockel von Vertrauen, dem Bewusstsein gegenseitiger Abhängigkeiten und den individuellen Motivationsstrukturen der beteiligten Personen. Dieses System ist akzeptiert, gelernt und funktioniert sehr gut bei den immer wiederkehrenden Fragestellungen im operativen Tagesgeschäft. Bei außergewöhnlichen Ereignissen und bedeutsamen Ergebnisabweichungen funktioniert dieses Verhaltensprinzip leider häufig nicht so gut und schnell.

Mögliche positive Effekte machen häufig sehr früh die Runde im Unternehmen – meistens schon lange, bevor sie tatsächlich in den Unternehmenszahlen realisiert werden können. Auch die Gründe sind schnell gefunden: Eine Kombination aus internen Stärken, verbunden mit  besonderem Einfallsreichtum und außergewöhnlicher Tatkraft der handelnden Personen.

Bei negativen Effekten verhält es sich oft anders. Die Informationen kommen schrittweise oder nur auf gezielte Nachfrage an das Tageslicht, manchmal sogar nur zufällig und häufig zu spät. Die hinterlegten Gründe liegen dann oft bei nicht vorhersehbaren Marktentwicklungen oder unerwarteten Veränderungen bei Kunden, Lieferanten, etc.

Grundsätzlich gelten die Gesetze der Schwerkraft. Die Chancen werden überbewertet, personifiziert und treiben sichtbar an der Oberfläche, die Risiken werden unterschätzt und gehen in trüben Gewässern mit kollektiver Verantwortlichkeit unter. Dadurch wird es für den Finanzleiter schwierig, die daraus resultíerenden Auswirkungen in Planungen, Forecasts oder im Jahresabschluss angemessen zu berücksichtigen.

Für viele Menschen sind Überraschungen gute Ereignisse, weil sie einem helfen,  das eigene Improvisationstalent weiter auszubauen. Inhaber, Geschäftsführer oder Gesellschafter teilen diese Einschätzung häufig nicht. Sie sind berechtigterweise eher an einem organisierten Verhalten mit objektiven und planbaren Ergebnissen interessiert.  Daher sind die Reaktionen auf Überraschungen nicht sonderlich positiv. Ebenso hält sich die Anerkennung für den Entdecker und Überbringer aus dem Finanzbereich meist in engen Grenzen. Steigt die Frequenz der Überraschungsmeldungen, tauchen ganz schnell Fragen zur Professionalität im Finanzbereich („Zu weit weg vom Geschäft?“, „Genug Überblick vorhanden?“, etc.) auf.

Wie kommt man als Finanzverantwortlicher am besten aus diesem Dilemma? Gibt es Tools, die einen noch besseren und  kontinuierlichen Überblick über wichtige Veränderungen von internen und externen Einflussfaktoren ermöglichen? Gibt es Techniken, die ein Heranrücken an die Kollegen im Führungskreis gestatten, ohne gleich den gegenseitigen Vertrauensvorschuss zu belasten?  Wie kann ich mich systematisch und durch eindeutig objektive Beweggründe annähern?  Wie schaffe ich es am besten, die erforderliche Transparenz im Unternehmen dauerhaft zu erhalten?

Ein einfaches und sehr effektives Mittel ist der Aufbau eines systematischen Risikomanagements im Unternehmen. Zum einen werden dadurch die Anforderungen an das individuelle Risikoverhalten (und damit auch an die Risikokommunikation) der handelnden Personen justiert; zum anderen führt ein unternehmensweites, systematisches Informationsraster auf Basis einer objektiven Notwendigkeit dazu, das der Finanzleiter turnusmäßig ein Holrecht auf alle relevanten Informationen im Unternehmen bekommt. Dieses Holrecht kann er mittels systematischer 1:1 Gespräche mit den Entscheidern aller Fachbereiche oder in Form  von strukturierten Teambesprechungen mit den einzelnen Bereichen ausüben.

Es gibt einfache Wege, ein entsprechendes Risikomanagement im mittelständischen Unternehmen zu etablieren. Da es im Wesentlichen um eine Kalibrierung des Verhaltens und die Gestaltung interner Abläufe geht, sind dezidierte technische Lösungen nicht erforderlich. Wichtig für den Mittelstand sind ein stabiles Fundament (Risikohandbuch) und die dazugehörigen Prozesse (von der Risiko- und Chancenermittlung über die Beurteilung der Risiken bis zur Verfolgung der abgeleiteten Maßnahmen). Dafür sind im gesamten Unternehmen nur wenige Manntage p.a. erforderlich. Der regelmäßige Ressourcenaufwand ist minimal.

Mehr Transparenz, bessere Entscheidungen und weniger Schäden & Verluste sind nur einige der Vorteile eines pragmatischen Risikomanagements  Darüber hinaus sorgen Schnittstellenoptimierungen, präzisierte Verantwortlichkeiten, stärkere Verhaltenskohärenz und ein systematischer Wissenspool (statt Silowissen) für eine sehr kurze Amortisationszeit Ihres Risikomanagement-Projektes.

Daher ist meine Empfehlung an alle Finanzverantwortlichen im Mittelstand: Sehen Sie Risikomanagement nicht als extra Ballast oder Ablenkung vom Tagesgeschäft an, sondern betrachten Sie es als Ihre ganz persönliche Dauerkarte für eine objektive und aktuelle Information sowie für eine faire Kooperation im Unternehmen. Als Finanzverantwortlicher sind Sie professionell. Das Tool Risikomanagement hilft Ihnen dabei, jederzeit auch professionell auszusehen.

Mehr Informationen über einfaches & effektives Risikomanagement im Mittelstand und in Familienunternehmen:  info@risiko-consulting.de, www.risiko-consulting.de

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